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Alfons Cornellà, que participó en las Jornadas de Innovación del CEEI CASTELLÓN, reflexiona sobre las claves de la innovación empresarial

“La empresa innovadora actúa permanentemente como si estuviera en crisis”

Pregunta.- ¿Cuál cree que es el nivel medio de la innovación de las pymes españolas?

Respuesta.- Ya no tiene sentido hablar de pymes en general porque encuentras diferencias muy notables entre empresas y empresas. Hay una serie de empresas que se han dado cuenta de que los mercados son internacionales y hay que competir con empresas del otro lado del mundo y otras no se han dado cuenta. La diferencia está entre las empresas que todavía están en un nivel local haciendo lo que siempre han hecho y no tienen razón para ponerse a innovar y empresas que están en entornos más globales, en los que ya se precisa innovar. Soy muy poco partidario de hablar en términos genéricos, sino hablar de qué empresas están haciendo innovación y por qué lo están haciendo. Son dos mundos que, además, tienen muy poco contacto, el mundo de la empresa tradicional y el mundo de la empresa que innova.

P.- ¿Cuáles cree que son las principales creencias erróneas en materia de innovación?

R.- El principal problema es que somos poco precisos con el retorno de la innovación, con cuál es la consecuencia que se saca de la actividad innovadora. La imagen, sobre todo en pymes, de la palabra ‘innovación’ es un agujero negro, un lugar en el que entras y no sabes si vas a salir. En términos de inversión y de complejidad, es como una especie de arenas movedizas.

Tenemos que resolver esa imagen y creo que lo mejor es mostrar ejemplos de empresas que, sin grandes dimensiones ni presupuestos pero con actitud de entender oportunidades del mercado, hacen pequeños cambios en sus productos, sus procesos, estructuras, modelos de negocio, formas de relación con el cliente… que les han llevado a mejores conclusiones.

La innovación de producto es muy difícil porque inventar algo realmente nuevo en el mercado es muy complicado. Lo normal es la modificación de forma de hacer las cosas y de presentarlo a los clientes. Aunque tendemos a hablar de casos de éxito internacionales muy impresionantes, cualquier empresa puede hacerlo en su sector con una combinación de actitud y energía.

P.- ¿Qué ámbitos se podrían potenciar para fomentar la innovación en estas empresas?

R.- La innovación es muy difícil de estimular si no se entiende. Es decir, no se puede hacer porque sí. Lo peor que le puede ocurrir a una empresa es que vaya tan bien que no haya estímulos para poder cambiar. Si estás en una situación que todo funciona y entran los euros de forma mecánica, pocas razones tienes para innovar.

Pero lo que hoy funciona, a lo mejor no funciona en unos años, con toda una casuística de empresas que aparentemente lo tenían todo y de golpe lo pierden todo. Hay que realizar una pedagogía del ejemplo, demostrar que las empresas logran mejores resultados por innovar, empresas que han evitado una crisis por innovar y con cifras y modelos econométricos que demuestren que innovar genera resultados.

Hace unos días, ejecutivos de Nokia explicaban que gestionan permanentemente la empresa como si estuvieran en crisis y es una empresa que tiene el 40% de cuota de mercado de móviles. Sin embargo, prevén que en los próximos cinco años puedan entrar en crisis.

P.- ¿Cree que desde las instituciones se apoya suficientemente la innovación?

R.- Soy muy poco partidario de las subvenciones y de las acciones que no estén directamente orientadas a proyectos. Creo que las administraciones lo que deberían hacer es proyectos. Hay un conjunto de servicios públicos que podrían ser mejorados a través de proyectos de transformación, sería un gran estímulo para las empresas locales pensar en las herramientas del mercado para resolver esos problemas. La función es más de demanda que de subvención. Se trata de que el sector público cree una demanda para que estimule una oferta porque, además, el porcentaje del PIB que supone el sector público es muy grande. A veces las pequeñas y medianas empresas se encuentran con situaciones tan curiosas como la Ley de Contratos de Estado, que les impide presentarse a proyectos. La paradoja es que se les dice que innoven y, por otro lado, se les impide presentarse a proyectos que podrían ser muy innovadores.

P.- Las empresas que están innovando, ¿son las que escuchan al consumidor?

R.- Totalmente. A las grandes, las de referencia de modelos de innovación, si las distingue algo, es esa voluntad de usar al cliente como fuente de valor, observándolo de forma no intrusiva, con estudios etnográficos, antropológicos, o incluso directamente de lo que la gente te dice, o del análisis de las compras, lo que la gente compra o no compra.

En caso de empresas dirigidas al cliente final es muy difícil de hacer pero hay otro cliente, que es el institucional, o el cliente empresa. Una pyme que vende a empresas tiene que hablar más con esas empresas para ver qué puede hacer por ellas. Aunque suene muy teórico, la realidad es que se va más a partnerships, acuerdos entre empresas, de manera que se complementen y un proveedor pueda innovar para un cliente porque se lo ha pedido.

Esto es lo que está ocurriendo en empresas industriales: hay mucha innovación que procede de la relación proveedor-cliente. En grandes empresas españolas, como las eléctricas, la innovación no se hace en laboratorios de I+D, sino que se lleva a esos proveedores, se hace a través de retos.

P.- ¿Qué prácticas caracterizan a las empresas innovadoras?

R.- La práctica que más las caracteriza es la voluntad de los directivos. Lla innovación como término no existe, existen los innovadores, como una entelequia.

Le dices a una empresa que desarrolle un departamento de innovación y su primer problema es encontrar a personas con aptitudes innovadoras: la innovación sin las personas no funciona. El todo caso, el problema es de retención, conseguir crear condiciones dentro de la empresa en que el innovador pueda hacer lo que quiera, que es crear, destruir, explorar… sin que afecte a la parte más convencional de la empresa, que es la que gestiona la cuenta de resultados. Es un equilibrio entre explorar y explotar y eso es muy difícil porque, de nuevo, en empresas que ya funcionan muy bien, tienen tan buenos resultados que no hacen nada, porque duplican la facturación cada cuatro años.

En sectores como el energético, en Francia más del 40% de la gasolina que se consume, se vende en centros comerciales. Por tanto, las redes de gasolineras han entrado en una crisis por la política agresiva de los centros comerciales.

La característica de la empresa innovadora es que no se duerme en los laureles, hay que gestionar la empresa en crisis en todo momento, lo cual no es negativo porque mañana podemos tener que cerrar porque cualquier competidor del mundo puede venir a hacerlo mejor que nosotros.

-¿Cuáles son los errores más comunes que cometen las empresas cuando deciden innovar?

R.- Uno de los más habituales consiste en pensar que la innovación es de producto, que hay que poner a la gente a pensar sobre un producto o servicio cuando casi todo está inventado. Otro error es no estar al día de las posibilidades de la tecnología, como desarrollar un software cuando el mercado ya tiene la solución. Otro error es no manejar correctamente la curva de inversión, no saber cuánto dinero se puede manejar.

Las pymes de aquí son muy individualistas y tienden a ser muy poco confiadas y creo que hoy es imposible hacer las cosas tú solo, hay que encontrar partners que lo puedan hacer. Te das cuenta de que has querido meterte en el corte con láser para hacer maderas y otros lo hacen mejor que tú. La gestión del mapa de proveedores y de talento es fundamental.

P.- ¿Podría nombrar algún ejemplo de empresa que haya innovado con éxito y de otra que, por no haber previsto una posible crisis y no innovar, se haya hundido en el mercado?

R.- En España hay una empresa que me interesa mucho, que es Imaginarium, que tiene como motor a su fundador, Félix Tena. Es una empresa que ha entendido que es una empresa de clientes, no de producto. Sus clientes son niños de hasta 8 años y, por tanto, de lo que se trata es de comprender cómo están cambiando las familias y cómo el futuro va más en la línea de servicios que en la línea de ser solamente un producto. Tiene una actitud completamente abierta. El fundador busca en el mundo nuevas ideas que puedan convertirse en nuevas propuestas del futuro.

P.- ¿Y de las que no han sabido reaccionar ante una crisis?

R.- Más que empresas, hay sectores que se encuentran con situaciones como el exceso de oferta. En el mundo del turismo, un caso muy concreto, se están cerrando hoteles como consecuencia de una diferenciación muy escasa, como en turismo rural, que ha crecido tanto que la oferta está saturada y crea grandes problemas. Hay empresas en el sector de la electrónica y en el consumo que han tenido literalmente que desaparecer por no poder responder a la competencia internacional. Hay empresas del sector servicios que no han facilitado la forma en la que la gente paga y en una economía en la que todo el mundo está muy apretado o hipotecado, no han sabido reaccionar a tiempo.

Sí que hay ejemplos positivos, como Blue Sense en Galicia, en un sector como la electrónica de consumo. Han sabido crear un MP3 y son muy competitivos en el mercado, con una gran compresión del mercado adolescente. Mercadota, en el caso de la Comunitat Valenciana es un ejemplo de la sensibilidad al precio, la gestión de los proveedores o de las marcas blancas.

Las empresas que han fracasado no están documentadas. Ahí tenemos un problema. Se habla de las que han tenido éxito pero no de las que han fracasado.

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Usuario: paloma

Empresa: Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Castellón (CEEI Castellón)

Canal: CEEI Castellón

Fecha publicación: 23/10/2008 00:00

Url: http://ceeicastellon.emprenemjunts.es/?op=8&n=505

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Usuario sin logear

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